No mundo corporativo, a Gestão de Pessoas pode ser vista como a evolução do Recursos Humanos, que foi a evolução do Departamento Pessoal. As três lidam com as pessoas que trabalham dentro de uma organização, mas cada uma tem um nível de consciência e foco. A Gestão de Pessoas vai muito além de gerir Recursos Humanos ou gerenciar as papeladas do Departamento Pessoal.
O nome RH foi recentemente mudado para Gestão de Pessoas porque muito diferente de recursos, as pessoas são orgânicas e por isso, extremamente complexas, diversificadas e variáveis. Cada colaborador tem seu próprio padrão e qualidade de desempenho, sendo muito mais complexos e diversificados do que qualquer recurso mecânico.
A evolução dessa área é vista pelo movimento de deixar de ver pessoas como recursos para ver como colaboradores, de deixar de ser operacional para ser estratégica.
Como fazer gestão de pessoas?
Fazer a gestão de pessoas é administrar de forma estratégica uma organização, considerando como princípio básico a diversidade dos indivíduos. É preciso entender que elas possuem necessidades específicas e que interferem no todo. Fazer gestão de pessoas é cuidar das pessoas e das ações.
Robert Grossman, no artigo da Society Human Resource Management diz que Gestão de Pessoas é uma área facilitadora que trabalha a natureza das relações humanas no ambiente organizacional, buscando criar situações que estimulem as pessoas a se comprometerem com os objetivos organizacionais. Gestor de pessoas são todos os líderes da empresa que tem como suporte uma área exclusiva que cuida desde a seleção até a demissão de colaboradores.
Como praticar a gestão de pessoas de forma estratégica?
A gestão de pessoas deve atuar em parceria com diretoria executiva e estratégica da empresa. Ao participar de uma palestra do CONARH – Congresso Nacional Sobre Gestão de Pessoas -, anotei (sinto por não anotar o autor ou autora) os 7 papéis essenciais que uma gestão de pessoas precisa para ser estratégica:
1) Ativista confiável: Defender a causa da empresa e suas posições com a credibilidade das pessoas. Para isso, as pessoas precisam ser vistas como exemplo de integridade e ser facilitadoras. É importante construir e manter relações de confiança e sair de cima do muro para se posicionar positivamente com consistência, (implica conhecer o negócio, a organização e o mercado) e coragem.
2) Guardião da cultura: Contribuir na internalização e disseminação dos valores da empresa, na manutenção e prática dos valores no dia a dia e no cuidado com o clima organizacional.
3) Gestor de talentos: Responsável no modo com que as pessoas entram, crescem, se movimentam ou saem da organização. Assegura os talentos de hoje e desenvolve os de amanhã.
4) Designer organizacional: Centrado nas políticas, práticas e estruturas que formatam a maneira como a empresa atua. Ter e estimular a visão sistêmica e suas interdependências, formatar a organização, estimular a comunicação e desenhar os sistemas de recompensa.
5) Arquiteto da estratégia: Capaz de perceber tendências de negócios e seus impactos, identificar potenciais barreiras e oportunidades para contribuir com a estratégia do negócio. Sustentar a estratégia e engajar os clientes.
6) Aliado dos negócios: Contribuir para o sucesso do negócio na medida que entende como ele gera resultados, quem são seus clientes e por que consomem os produtos e serviços da empresa – eles devem ser os conhecedores do negócio (como funcionam as questões financeiras e estratégicas). Servir à cadeia de valores, interpretar o contexto social, articular a proposição de valores e alavancar a tecnologia dos negócios.
7) Executante operacional: Desenvolve atividades transacionais e “legalistas” que precisam ser feitas como pagamento, transferências, contratação, treinamento, etc (lembra o antigo DP?). Implementar as políticas nos locais de trabalho e avançar a tecnologia de RH.
Por mais que tenha acontecido uma grande evolução de conceitos e gestão, a área de Gestão de Pessoas ainda precisa ser mais estratégica. Ainda se preza muito pela execução operacional e ainda se encontra muita incoerência, uma vez que a retenção de talentos influencia diretamente a fonte de receita da empresa e, habitualmente, é encarada como despesas.
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