A partir da década de 80, o tema Cultura Organizacional passou a ocupar maior espaço em pesquisas, cursos, publicações etc., sendo um dos grandes marcos dessa notabilidade a publicação do assunto nas revistas Administrative Science Quarterly e Organizational Dynamics em edições especiais.
A descoberta da cultura organizacional e a importância que passou a ser dada a esse mecanismo no meio acadêmico servem de alerta para empresas que buscam transformações na sua dinâmica de trabalho.
Pode-se entender melhor a toxidade da cultura organizacional sob o olhar do teórico Mats Alvesson que define esse conceito como: um poderoso mecanismo de controle que visa a conformar condutas, padronizar maneiras de pensar e viver a organização, introduzindo uma imagem positiva da companhia, que, no entanto, não necessariamente corresponde à realidade.
Separamos três tipos de cultura organizacional que devem ser evitadas, uma vez que seus benefícios são sobrepostos pelos danos que podem causar nos negócios e na vida das pessoas. Confira:
1. Cultura do Poder
Esse tipo de cultura tende a concentrar grande poder em uma determinada pessoa. Herança da nossa cultura brasileira, ela é, geralmente, encontrada em empresas pequenas em que o fundador centraliza todas as tarefas e atribuições, delegando-as à sua maneira. Também se encontra em líderes inseguros e com baixo nível de consciência que tem como necessidade inconsciente atender seu ego.
O resultado mais comum, desse tipo de cultura, no comportamento dos colaboradores é o medo, que leva a falta de produtividade e criatividade, gerando também conflitos. Nesse ambiente, percebe-se uma grande barreira no quesito comunicação, relacionamentos interpessoais frágeis e maior índice de turnover.
O mais interessante é que assim como os colaboradores, os líderes e donos também são regidos pelo medo, pela tensão e pela desconfiança. Ambos sofrem emoções de forma diferente nessa relação vertical e altamente hierarquizada.
Quer se livrar de uma cultura de poder? Mergulhe em um trabalho de desenvolvimento pessoal que possibilite acessar suas necessidades não atendidas e ampliar seu nível de consciência para ver e se relacionar de uma forma mais sistêmica. Afinal, quando se muda o modelo mental, muda-se a estratégia, os direcionamentos, as decisões e o comportamento.
O poder nada mais é do que uma potencialidade do fazer acontecer. O que precisamos perguntar é: a serviço de quem meu poder está? Do meu ego ou da minha essência? Dos meus interesses e necessidades ou dos interesses e necessidades coletivas?
Essa escolha faz toda a diferença: dentro e fora da empresa.
2. Cultura de Processos
Altamente marcada pela burocracia, onde a identidade do colaborador está pautada na sua função, sendo pouco flexível e com tendência a se tornar excessivamente estável. É desaconselhada para os modelos de empreendimento mais modernos, pois funciona de acordo com uma rotina constante e pouco variada. Herança de culturas estrangeiras como o Japão ou os EUA.
O controle é a busca mais comum dessa cultura de processos, que muitas vezes depende disso para sobreviver. Os processos garantem o fluxo de um processo mecânico, automático que precisa ser revisitado e questionado para não se emburecer ou cristalizar. A burocracia vem dessa cultura que não pensa, reflete, questiona, simplesmente repete e segue o protocolo, o processo pré-estabelecido.
Observa-se aí um comportamento racional, pouco espontâneo, entre os colaboradores. Tal característica não dá margem para a criatividade e a inovação. Mais encontrada em bancos e órgãos governamentais, possui como características: ambiente centrado no como fazer, atividades repetitivas, tendência ao desgaste do colaborador, não propiciam um ambiente motivador.
Quer se livrar dessa cultura de processos e flexibilizar o fluxo circulatório da sua empresa? Convide suas lideranças e equipes a questionar os processos, esteja aberto ao novo, estimule novas idéias, reconheça, experimente… muitas vezes o controle é uma algema que mais atrapalha do que ajuda. Livre-se do medo de desconstruir, reconstruir, construir junto.
Essa postura faz toda a diferença: dentro e fora da empresa.
3. Cultura Paternalista
Outra herança da nossa cultura brasileira, a cultura paternalista vem misturada com a cultura do poder. Centrada em uma pessoa, a relação passa a ser mais pessoal do que profissional. E, por mais importante que respeite o colaborador e o enxergue de forma integral, com todas as suas peculiaridades, ele é um profissional e membro a serviço de um sistema maior. Todavia, quando o aspecto pessoal se sobrepõe ao profissional, forma-se uma dinâmica difícil de ser otimizada para tarefas e objetivos concretos, pois conflitos tendem a ser exageradamente presentes.
Tal tipo de cultura é pouco comum, porém, em empresas familiares, existe grande chance de acontecer. Não costuma trabalhar com feedbacks, se esquiva de possíveis conflitos, bem como não propicia o amadurecimento das relações, justamente por não ter espaço para discussões e reflexões.
É preciso, portanto, buscar um equilíbrio entre a parte estratégica e humana, em que formalidade e descontração caminhem junto com o bom-senso.
Muitas vezes, o medo em dar maior autonomia aos colaboradores pode ser reflexo de uma insegurança, pois liberdade não significa permissividade. Limites são estabelecidos por meio de relações de confiança, e não pelo temor de ser punido.
Para continuar a reflexão sobre esse assunto e entender o papel da liderança na cultura organizacional, leia agora: Líder: o exemplo multiplicador da cultura empresarial.