{"id":207,"date":"2016-07-25T00:00:45","date_gmt":"2016-07-25T03:00:45","guid":{"rendered":"https:\/\/elos360.com.br\/?p=207"},"modified":"2021-07-12T15:31:58","modified_gmt":"2021-07-12T18:31:58","slug":"3-tipos-de-cultura-organizacional-que-sua-empresa-deveria-evitar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/elos360.com.br\/index.php\/2016\/07\/25\/3-tipos-de-cultura-organizacional-que-sua-empresa-deveria-evitar\/","title":{"rendered":"3 tipos de cultura organizacional que sua empresa deveria evitar"},"content":{"rendered":"

A partir da d\u00e9cada de 80, o tema Cultura Organizacional passou a ocupar maior espa\u00e7o em pesquisas, cursos, publica\u00e7\u00f5es etc., sendo um dos grandes marcos dessa notabilidade a publica\u00e7\u00e3o do assunto nas revistas Administrative Science Quarterly\u00a0<\/em>e Organizational Dynamics\u00a0<\/em>em edi\u00e7\u00f5es especiais.
\nA descoberta da cultura organizacional e a import\u00e2ncia que passou a ser dada a esse mecanismo no meio acad\u00eamico servem de alerta para empresas que buscam transforma\u00e7\u00f5es na sua din\u00e2mica de trabalho.
\nPode-se entender melhor a toxidade da cultura organizacional sob o olhar do te\u00f3rico Mats Alvesson que define esse conceito como: um poderoso mecanismo de controle que visa a conformar condutas, padronizar maneiras de pensar e viver a organiza\u00e7\u00e3o, introduzindo uma imagem positiva da companhia, que, no entanto, n\u00e3o necessariamente corresponde \u00e0 realidade.
\nSeparamos tr\u00eas tipos de cultura organizacional que devem ser evitadas, uma vez que seus benef\u00edcios s\u00e3o sobrepostos pelos danos que podem causar nos neg\u00f3cios e na vida das pessoas. Confira:<\/p>\n

1. Cultura do Poder<\/h2>\n

Esse tipo de cultura tende a concentrar grande poder em uma determinada pessoa. Heran\u00e7a da nossa cultura brasileira, ela \u00e9, geralmente, encontrada em empresas pequenas em que o fundador centraliza todas as tarefas e atribui\u00e7\u00f5es, delegando-as \u00e0 sua maneira. Tamb\u00e9m se encontra em l\u00edderes inseguros e com baixo n\u00edvel de consci\u00eancia que tem como necessidade inconsciente atender seu ego.
\nO resultado mais comum, desse tipo de cultura, no comportamento dos colaboradores \u00e9 o medo, que leva a falta de produtividade e criatividade, gerando tamb\u00e9m conflitos. Nesse ambiente, percebe-se uma grande barreira no quesito comunica\u00e7\u00e3o, relacionamentos interpessoais fr\u00e1geis e maior \u00edndice de turnover.\u00a0<\/em>
\nO mais interessante \u00e9 que assim como os colaboradores, os l\u00edderes e donos tamb\u00e9m s\u00e3o regidos pelo medo, pela tens\u00e3o e pela desconfian\u00e7a. Ambos sofrem emo\u00e7\u00f5es de forma diferente nessa rela\u00e7\u00e3o vertical e altamente hierarquizada.
\nQuer se livrar de uma cultura de poder? Mergulhe em um trabalho de desenvolvimento pessoal que possibilite acessar suas necessidades n\u00e3o atendidas e ampliar seu n\u00edvel de consci\u00eancia para ver e se relacionar de uma forma mais sist\u00eamica. Afinal, quando se muda o modelo mental, muda-se a estrat\u00e9gia, os direcionamentos, as decis\u00f5es e o comportamento.
\nO poder nada mais \u00e9 do que uma potencialidade do fazer acontecer. O que precisamos perguntar \u00e9: a servi\u00e7o de quem meu poder est\u00e1? Do meu ego ou da minha ess\u00eancia? Dos meus interesses e necessidades ou dos interesses e necessidades coletivas?
\nEssa escolha faz toda a diferen\u00e7a: dentro e fora da empresa.<\/p>\n

2. Cultura de Processos<\/h2>\n

Altamente marcada pela burocracia, onde a identidade do colaborador est\u00e1 pautada na sua fun\u00e7\u00e3o, sendo pouco flex\u00edvel e com tend\u00eancia a se tornar excessivamente est\u00e1vel. \u00c9 desaconselhada para os modelos de empreendimento mais modernos, pois funciona de acordo com uma rotina constante e pouco variada. Heran\u00e7a de culturas estrangeiras como o Jap\u00e3o ou os EUA.
\nO controle \u00e9 a busca mais comum dessa cultura de processos, que muitas vezes depende disso para sobreviver. Os processos garantem o fluxo de um processo mec\u00e2nico, autom\u00e1tico que precisa ser revisitado e questionado para n\u00e3o se emburecer ou cristalizar. A burocracia vem dessa cultura que n\u00e3o pensa, reflete, questiona, simplesmente repete e segue o protocolo, o processo pr\u00e9-estabelecido.
\nObserva-se a\u00ed um comportamento racional, pouco espont\u00e2neo, entre os colaboradores. Tal caracter\u00edstica n\u00e3o d\u00e1 margem para a criatividade e a inova\u00e7\u00e3o. Mais encontrada em bancos e \u00f3rg\u00e3os governamentais, possui como caracter\u00edsticas: ambiente centrado no como fazer, atividades repetitivas, tend\u00eancia ao desgaste do colaborador, n\u00e3o propiciam um ambiente motivador.
\nQuer se livrar dessa cultura de processos e flexibilizar o fluxo circulat\u00f3rio da sua empresa? Convide suas lideran\u00e7as e equipes a questionar os processos, esteja aberto ao novo, estimule novas id\u00e9ias, reconhe\u00e7a, experimente… muitas vezes o controle \u00e9 uma algema que mais atrapalha do que ajuda. Livre-se do medo de desconstruir, reconstruir, construir junto.
\nEssa postura faz toda a diferen\u00e7a: dentro e fora da empresa.<\/p>\n

3. Cultura Paternalista<\/h2>\n

Outra heran\u00e7a da nossa cultura brasileira, a cultura paternalista vem misturada com a cultura do poder. Centrada em uma pessoa, a rela\u00e7\u00e3o passa a ser mais pessoal do que profissional. E, por mais importante que respeite o colaborador e o enxergue de forma integral, com todas as suas peculiaridades, ele \u00e9 um profissional e membro a servi\u00e7o de um sistema maior. Todavia, quando o aspecto pessoal se sobrep\u00f5e ao profissional, forma-se uma din\u00e2mica dif\u00edcil de ser otimizada para tarefas e objetivos concretos, pois conflitos tendem a ser exageradamente presentes.
\nTal tipo de cultura \u00e9 pouco comum, por\u00e9m, em empresas familiares, existe grande chance de acontecer. N\u00e3o costuma trabalhar com feedbacks<\/em>, se esquiva de poss\u00edveis conflitos, bem como n\u00e3o propicia o amadurecimento das rela\u00e7\u00f5es, justamente por n\u00e3o ter espa\u00e7o para discuss\u00f5es e reflex\u00f5es.
\n\u00c9 preciso, portanto, buscar um equil\u00edbrio entre a parte estrat\u00e9gica e humana, em que formalidade e descontra\u00e7\u00e3o caminhem junto com o bom-senso.
\nMuitas vezes, o medo em dar maior autonomia aos colaboradores pode ser reflexo de uma inseguran\u00e7a, pois liberdade n\u00e3o significa permissividade. Limites s\u00e3o estabelecidos por meio de rela\u00e7\u00f5es de confian\u00e7a, e n\u00e3o pelo temor de ser punido.
\nPara continuar a reflex\u00e3o sobre esse assunto e entender o papel da lideran\u00e7a na cultura organizacional, leia agora:\u00a0L\u00edder: o exemplo multiplicador da cultura empresaria<\/a>l.<\/p>\n

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